COMO HACEN LOS QUE SABEN

En Japón hay más de 3.000 empresas extranjeras, algunas de ellas establecidas desde hace más de 100 años. Sus productos se posicionan en un sinnúmero de áreas del mercado. Los pañales Pampers (Procter & Gamble de los Estados Unidos), el café colombiano y brasileño, las hamburguesas de McDonald’s, la cerveza Corona (mexicana), los vinos Concha y Toro (chilenos), los lujosos Mercedes Benz, Porche, BMW, Rolls Royce y Ferrari entre otros, las delicadas prendas francesas e italianas, los maquillajes de Max Factor o Wella, las topadoras Caterpillar, el mobiliario de procedencia coreana, indonesia o filipina, las flores naturales de Tailandia y Holanda, las artesanías y cuadros valiosos del mundo entero, las sillas de Indonesia o almohadones de China, los juegos de bloques de Lego (Dinamarca). La lista es interminable. Muchos han visto sus esfuerzos coronados por un gran éxito. Las hojas de afeitar de Schick controlan más del 50% de mercado, el té Lipton un 60%, sopas enlatadas de Campbell un 40%, Coca Cola un 30% y las hamburguesas de McDonald’s un 30% para mencionar algunos ejemplos. (Cuadro 8.1)

La importación de productos extranjeros ha crecido vertiginosamente, en especial desde 1985 con el fortalecimiento del Yen frente al Dólar estadounidense y otras monedas fuertes luego del "Acuerdo del Plaza". Los bienes de consumo durables y no durables, los más visibles entre las numerosas importaciones de Japón, solamente son la punta del iceberg. Las expresiones culturales del mundo entero, desde la música hasta la literatura incluyendo el teatro y cine se hacen presentes deleitando a un público de elevado nivel cultural que sabe apreciarlas. Estas y otras formas de importación han generado un constante flujo de divisas al exterior en la forma de regalías.

Ante la variedad de productos y servicios foráneos que se comercializan en Japón, la pregunta espontánea que surge es: «¿Se pueden emular a las empresas extranjeras exitosas en el Japón?». Se tratará de responder a este interrogante a través de la exposición de diferentes casos que reflejan los aciertos y errores incurridos por empresas extranjeras en su afán de conquistar una porción de este atractivo mercado.

CUADRO 8.1: ALGUNOS PRODUCTOS Y COMPAÑIAS EXTRANJERAS EXITOSAS EN JAPON

Fuente: Elaboración propia en base a datos de cada compañía

Para conquistar un mercado extranjero es necesario estar preparado para responder a desafíos de distintos órdenes, interpretando los requerimientos de consumidores que viven en un medio diferente, con necesidades y gustos que no necesariamente coinciden con lo que se conoce. La variedad, originalidad y calidad de los productos son aspectos sobre los cuales los japoneses son muy exigentes. Tal el caso de la industria de la indumentaria. Muchas veces resultan infructuosos los intentos de vender en Japón ropa de cuero de países sudamericanos o ciertos tejidos provenientes de países tales como Corea, Taiwan o China. A pesar de que la materia prima de las prendas es de buena calidad, se relegan detalles tales como la prolijidad en la terminación, en la costura de puños, bolsillos y forros interiores, o se ignora la calidad de botones y cierres. Los japoneses se quejan de que los bolsillos no tienen la profundidad necesaria para poner las billeteras y agendas (de uso casi obligatorio), y que los mismos se desfondan al poco tiempo de uso. Algo similar ocurre con la selección de colores, modelos y diseños, que si bien pueden ser los usuales en otros países, no se adaptan al gusto de los japoneses. Con respecto al tema de las confecciones, es importante notar que las proporciones somáticas de los japoneses son diferentes a las de los occidentales, siendo imprescindible el diseño de ropa específicamente concebida para el mercado japonés (Cuadro 8.2). Entre las numerosas compañías exitosas en este rubro se destacan las firmas europeas como es el caso de la empresa italiana Benetton.

CUADRO 8.2: MEDIDAS SOMATICAS ESTANDARES DE LAS MUJERES JAPONESAS (Centímetros)

Fuente: JIS Clothing Commission, 1994

Muchas son las empresas que han pagado con creces no haber realizado la inversiones necesarias y los estudios correspondientes para ajustar sus productos a los requerimientos de este mercado. Apple fue la primera compañía en presentar una computadora personal en el mercado japonés en 1971. A pesar de haber tenido la enorme ventaja de ser la pionera en la computación personal en Japón, actualmente posee menos del 10% de un mercado dominado por otros fabricantes debido a un sinnúmero de errores estratégicos y de mercadeo. En sus comienzos Apple cambió varias veces de distribuidor, en un país donde la estabilidad y las relaciones de largo plazo son factores irremplazables. Pero fundamentalmente, actuó en contra de reglas básicas de la mercadotecnia en lo que respecta a la adecuación del producto, su correcta promoción y comercializarlo a un precio razonable. Sus computadoras personales no podían procesar los caracteres del idioma japonés, los manuales no fueron traducidos al japonés, prácticamente no se hizo uso de los medios publicitarios ni se participó de exposiciones y el precio de venta era casi el doble del vigente en el mercado. En estos últimos años la compañía ha reconocido los errores cometidos y trata afanosamente de adecuarse al mercado.

Otro caso ilustrativo es el de General Foods cuando inició la venta de café instantáneo. En sus primeros pasos en Japón, la firma no tuvo la precaución de analizar detenidamente los aspectos generales del país. El producto fracasó por una deficiencia en el envase, que no era lo suficientemente hermético para aislarlo de la humedad del verano japonés. Nestlé enfrentó un problema similar con su leche en polvo, pero capitalizando la valiosa experiencia de sus antecesores no cometió el mismo error cuando introdujo Nescafé.

Durante años los fabricantes de automóviles de Estados Unidos trataron de vender en Japón los mismos modelos que comercializaban en su país, con el volante a la izquierda a pesar de que los vehículos japoneses lo tienen ubicado a la derecha, al estilo inglés. Cuando estos esfuerzos no tenían éxito, preferían recurrir a las presiones políticas y sostener que el mercado era cerrado en vez de adecuar su producto a las necesidades locales. Los europeos (fundamentalmente Mercedes Benz y BMW) prefirieron escuchar a los consumidores logrando una presencia importante y un reconocimiento de marca que superó ampliamente a la de sus competidores estadounidenses.

Las manzanas importadas llegaron a los negocios minoristas japoneses con gran publicidad a mediados de 1994, luego de intensas presiones por parte del gobierno de Estados Unidos. A pesar de su precio altamente competitivo, las ventas fueron muy bajas. Los consumidores japoneses continuaron privilegiando las variedades locales, con aroma y sabor propios de las manzanas. Uno de los problemas ha sido la percepción popular de que las frutas importadas son tratadas excesivamente con productos químicos para que sobrevivan el transporte marítimo. Esta imagen se acentuó cuando se detectaron restos químicos en algunos embarques. Las manzanas importadas además son de un rojo más oscuro que las variedades locales, con lo cual los consumidores presumen que tienen colorantes artificiales y hasta tienden a asociarlas con la manzana envenenada del cuento de Blanca Nieves. Los analistas sugieren que no se realizaron adecuadas campañas publicitarias ni estudios de mercado adecuados.(1)

La adecuación de productos a los requerimientos locales requiere de inversiones cuyos resultados solo pueden ser cosechados en el largo plazo. Coca-Cola debió esperar 12 años antes de que su subsidiaria japonesa comenzara a generar ganancias, pero en la actualidad sus ventas superan las de la casa matriz en EE.UU. Algo similar ocurrió con Schick que necesitó 5 años para asegurar el control del 5% del mercado.

El ingreso a este complejo mercado tampoco es una tarea fácil, estimándose que de las 400 a 500 compañías que lo intentan anualmente sólo unas pocas decenas logran su objetivo. El esfuerzo adecuadamente canalizado conduce a resultados claramente satisfactorios. Tal es el caso de Chile. Durante mucho tiempo las exportaciones chilenas con destino al Japón fueron básicamente de productos tradicionales tales como cobre, hierro, productos ictícolas congelados, harina de pescado, celulosa y maderas. Luego se implementaron diversos programas para el fomento de nuevos productos de exportación, entre los que se destacan la uva y el vino embotellado. Uno de los principales problemas que dificultaban el ingreso de la uva al mercado japonés fue la llamada Mosca del Mediterráneo. Luego de 10 años de intensa labor para erradicarla, se logró pasar las pruebas fitosanitarias primero en los Estados Unidos y luego en el Japón. A partir de allí los productores chilenos enviaron incontables misiones comerciales a fin de establecer contactos y para interiorizarse de diferentes aspectos tales como volúmenes de ventas, niveles de calidad en el empaque, la presentación del producto y fundamentalmente los requerimientos del mercado. En la actualidad, las uvas chilenas pueden ser adquiridas en las principales fruterías del país. En el caso del vino, Chile exportaba principalmente a granel. En los últimos años comenzó a comercializar el vino embotellado logrando la masa crítica necesaria para competir con los vinos franceses, alemanes, españoles y estadounidenses.

Este requerimiento de ofrecer productos especialmente concebidos para el mercado japonés, tanto en su calidad, presentación, gusto, dimensiones y variedad, ha sido claramente comprendido por numerosas compañías exitosas. Kodak desarrolló películas para cámaras fotográficas que captan correctamente la tonalidad de la piel japonesa. Caterpillar Mitsubishi fabrica palas excavadoras con orugas especialmente diseñadas para la topografía del suelo japonés, con cabinas de control adecuadas a la contextura física japonesa y con controles distribuidos de manera diferente a las unidades originales. La empresa Samsung (Corea) debió mejorar la tecnología de fabricación de los compresores de sus heladeras para competir con los silenciosos refrigeradores japoneses. Los muebles y otros productos de bejuco blanco originarios de Indonesia son sumamente atractivos, sin embargo ese color no siempre combina con la decoración predominante en las viviendas japonesas por lo que los exportadores debieron ofrecer tonalidades más oscuras. Tupperware ha concebido una línea de productos originales para el mercado japonés, entre las que se destacan recipientes para guardar kimonos y pescado. Las ensaladas de Kentuky Fried Kitchen tienen sólo la mitad del contenido de azúcar que en Estados Unidos. Las papas fritas congeladas de Ore-Ida se presentan en envases más pequeños que los usuales en Estados Unidos (300 gramos comparado con los 900 gr de los EE.UU.), reduciéndo también su contenido de sal. El café Maxim se comercializa con una fórmula diferente que en otros países. Los colorantes artificiales utilizados en las bebidas carbonatadas, tales como Fanta, han sido reemplazados por otros de origen natural ya que los japoneses son sumamente exigentes en cuanto a los ingredientes de sus alimentos, tendiendo a rechazar los aditivos y colorantes artificiales. El tamaño de las latas de Coca-Cola es más pequeño que en otros países para que se adapten más fácilmente a las dimensiones de la mano del japonés. A los japoneses no les gustan los filtros de fibra de acetato para cigarrillos, populares en EE.UU. y Europa. Philip Morris anticipó correctamente esta tendencia.

Durante mucho tiempo diferentes empresas extranjeras trataron de conquistar una porción de los 2.600 millones de ventas anuales que genera el mercado de comidas para animales domésticos, con productos que huelen y saben a trigo. Los productores tailandeses en vez de insistir y discutir acerca de las bondades de sus productos originales tratando de convencer a los compradores, se preocuparon por identificar sus exigencias. Con latas más pequeñas que las habituales, buena calidad, etiquetado de atractivo diseño y un contenido no gelatinoso, con aroma y sabor a carne han logrado rápidamente que sus ventas asciendan a un 15% del volumen total de ese mercado.

También pueden encontrarse productos extranjeros que no han requerido de ningún cambio para su comercialización, tales como el Tabasco, el curry y ciertos chocolates de bajo contenido de azúcar entre otros. Sin embargo, esto se debe a que sus propiedades originales se adecuan a las necesidades del mercado o bien que su forma o sabor original son identificados por los consumidores japoneses.

La labor de adaptar un producto o servicio a las necesidades del mercado exige un constante esfuerzo, especialmente si se considera que los ciclos de vida comercial en general son relativamente cortos. Por ello es conveniente concebir sistemas productivos que permitan su fabricación en lotes comparativamente pequeños con una gran variedad de modelos. El seguimiento de la evolución de los gustos y requerimientos de los compradores, a fin de proporcionar el producto justo, demanda significativos recursos financieros. Sin embargo, si los productos ofrecidos, la confiabilidad, solidez financiera y buena voluntad del proveedor extranjero lo justifica, el distribuidor o la contraparte japonesa bien puede asumir esos costos ya sea total o parcialmente tal como se observa en los hechos. Es imprescindible demostrar una buena predisposición y un insaciable apetito por entender las exigencias del mercado.

Las diferentes opciones de ingreso a un mercado pueden ser agrupadas en cuatro grandes grupos. a) comercializar productos a través de un agente, b) establecer una oficina de representación, c) formar una empresa de riesgo compartido y d) adquirir parte o la totalidad del paquete accionario de una empresa japonesa establecida, o bien establecer una subsidiaria.

Cada una de estas opciones tiene sus ventajas y dificultades particulares tanto desde el punto de vista legal como operativo. La elección de una u otra estrategia, o bien una combinación de varias, dependerá entonces de la interacción de numerosos factores tales como la capacidad económica de la compañía matriz, volumen de ventas, porciones de mercado conquistado, estimación de la demanda, política y estrategia de la empresa, interés de establecer presencia, conocimiento sobre el mercado, etc. (2)

En Japón, al igual que en otros países, muchas compañías han optado por comenzar con la distribución de sus productos a través de un agente y a medida que sus volúmenes de venta y los conocimientos sobre el mercado se fueron incrementando han avanzado a un joint venture, para finalmente establecer una subsidiaria. Este fue precisamente el camino recorrido por empresas tales como Johnson & Johnson (J&J) que desde antes de la Segunda Guerra mundial comercializaba Band-Aid, sus conocidos vendajes autoadhesivos para heridas a través de un distribuidor japonés. En 1961 formó una empresa de riesgo compartido junto a su distribuidor y, finalmente, en 1971 se estableció «Johnson & Johnson Japan». En la actualidad J&J Japan posee cuatro subsidiarias que comercializan una vasta línea de productos y servicios. Band-Aid controla el 70% del mercado y su nombre se ha convertido en sinónimo de vendajes autoadhesivos. Otro caso ilustrativo es el de Braun, de origen alemán, que desde 1962 comenzó a distribuir sus afeitadoras eléctricas por intermedio de Hattori Seiko para luego, en 1968, establecerse en forma independiente, aunque mantiene una cooperación estrecha con la empresa japonesa que la ayudó en sus comienzos. En la actualidad Braun vende 2 millones de afeitadoras eléctricas, cifra que representa aproximadamente un 40% del mercado. Otras empresas obviaron los pasos de J&J o Braun, estableciendo joint ventures desde un primer momento. Tales son los casos de Caterpillar, Benetton, Mc Donald’s, Walt Disney Productions, etc. Otras establecieron directamente sus subsidiarias como ocurrió con Kodak, Apple, IBM, Avon y Levi Strauss entre otras.(3)

En el caso de las empresas de los países latinoamericanos que exportan al Japón, en su gran mayoría lo hacen a través de representantes locales. Por ejemplo los vinos chilenos y recientemente los argentinos, cerveza mexicana, puré de tomate chileno, claveles colombianos, flores tailandesas, pianos coreanos, hilados chinos y muebles indonesios. Este puede ser el primer paso más idóneo cuando el conocimiento de los diferentes aspectos del mercado aún es limitado.

La elección del distribuidor ideal no es una tarea sencilla y de ella dependerá en gran medida el éxito o el fracaso. Las opciones deben ser prolijamente analizadas considerando las ventajas y desventajas de cada caso, así como la complementariedad entre las necesidades y cualidades particulares de la empresa japonesa y la estrategia planteada por el exportador. Es posible optar, como lo han hecho algunas bodegas argentinas o los productores de café brasileño y colombiano, por las grandes Tradings o Sogo Shosha, las cuales pueden proveer un amplio rango de servicios más allá de la tarea de la importación, incluyendo la financiación, el transporte, el almacenamiento y la distribución. Estas son empresas gigantescas que facturan entre 100.000 y 180.000 millones de dólares por año y como tal también tienen sus desventajas, ya que tienen que operar con grandes cantidades pero con bajos márgenes de rentabilidad, son conservadoras frente al riesgo y comparativamente con poca ductibilidad frente a los nichos de mercado atomizados.

Pueden elegirse distribuidores pequeños o tradings de menor envergadura. Esta es la vía que empleó la cerveza mexicana Corona y otras marcas menos conocidas, las flores colombianas y los tejidos uruguayos. La ventaja de operar con estas firmas menores se encuentra en el mayor grado de especialización que les permite conocer los detalles y la dinámica de los mercados particulares que atienden y en su política comercial que generalmente es más agresiva que los grandes conglomerados. Poseen una actitud menos conservadora frente a los riesgos, aspecto de suma importancia cuando se tratan de hacer negocios con países como los latinoamericanos.

Una tercera opción es la elección de una empresa fabricante o distribuidora que opere una línea de productos similares a los que se desean introducir al mercado, encomendando todo o parte del proceso de fabricación, entregar en licencia una marca o bien encargar la importación, distribución y ventas. Esta opción que también es bastante común, ha sido la seguida por ejemplo por el puré de tomate chileno. Las ventajas en términos de capacidad de distribución son obvias, pero suele ser difícil la selección de la empresa con la que se va a trabajar puesto que ésta normalmente produce o distribuye productos que compiten en mayor o menor grado con el importado.(4)

En función de los casos y observaciones presentadas puede apreciarse claramente que no hay una regla o una receta infalible para el éxito, sino que deben analizarse cuidadosamente cada caso en particular, sin perder de vista ciertos aspectos que tipifican las relaciones comerciales en el Japón, tales como el planteo de los negocios a largo plazo, relaciones que tiendan a asegurar porciones de mercado más que márgenes de rentabilidad, mantenimiento y mejoramiento de la calidad y constante innovación.

Tal como se explicó en el capítulo 5, el sistema de distribución japonés está formado por una red compuesta por varios niveles de mayoristas y minoristas vinculados entre sí a través de una matriz de obligaciones que surgen de complejas relaciones humanas y comerciales. Esta realidad presenta obstáculos para las empresas, particularmente para las extranjeras, que desean acercar sus productos al mercado consumidor. Una participación «a la japonesa», efectiva en los canales establecidos implica básicamente cimentar buenas relaciones humanas, debiendo dedicarse tiempo y esfuerzos significativos que muchas empresas no están dispuestas a invertir. Amway (firma de EE.UU.) y Tupperware (empresa norteamericana conocida por sus envases herméticos de plástico para comestibles) son dos casos interesantes. Estas compañías poseen en su país de origen sistemas de distribución que se apartan de los canales tradicionales, accediendo a sus clientes por el hábil uso de las relaciones personales. Las vendedoras convocan a sus hogares a parientes y amigos presentándoles los productos durante amenas reuniones, aprovechando la ocasión para la venta de los mismos. Durante los estudios preliminares de mercado realizados por estas empresas, parecía que esta estrategia, novedosa para Japón, conduciría a un seguro fracaso, ya que la infraestructura de las viviendas del país no se adecuan para realizar reuniones que congreguen a muchas personas. Al mismo tiempo, la propensión del japonés a invitar al domicilio particular solamente a los más allegados, limitaba el número de clientes potenciales a que podían acceder en cada evento. A pesar de estos resultados adversos las correspondientes casas centrales desearon mantener una política de ventas uniforme en todo el mundo y se continuó con los planes originales. Para sorpresa, el sistema de ventas fue un verdadero éxito, a pesar de que los productos ofrecidos no presentaban mayores ventajas frente a sus similares locales y el precio era superior. ¿Cuál es la interpretación de este resultado? Uno de los valores más preciados por la sociedad japonesa es el wa, es decir la armonía. Muchos de los invitados adquirían algún producto simplemente para conservar una buena relación humana, evitando ofender a un conocido. Por otra parte también se capitalizó eficientemente el deseo de las amas de casa de realizar trabajos ocasionales para complementar los ingresos familiares. La única adaptación que se realizó en la metodología de trabajo fue en lo referente a los territorios asignados. En Japón, las vendedoras no tienen limitaciones geográficas como suele ocurrir en otros países, a fin de maximizar sus conexiones familiares y de amistades. Esta estrategia de ventas posteriormente fue emulada con igual suceso por algunas empresas japonesas, en otros rubros muy diferentes, como en el caso de los agentes de bolsa para la venta de acciones o de fondos comunes de inversión.

Muchos empresarios extranjeros prefieren capitalizar el conocimiento de las compañías locales, a pesar de contar con la suficiente experiencia y relaciones necesarias para acceder al sistema de distribución en forma directa y haber demostrado un nivel de confiabilidad a los componentes de la red. El gigante Suizo Nestlé, aún con una presencia consolidada en Japón, prefiere comercializar sus productos haciendo uso de los canales de distribución de varias general tradings. El whisky White Horse se comercializa utilizando una estrategia similar a la de Nestlé compitiendo exitosamente con más de 400 marcas disponibles en el mercado. Ford comercializa sus automóviles a través de la red de distribución de Mazda, donde tiene una participación del 33.4% del capital.

BMW, una de las empresas de automotores extranjeras de más éxito en Japón, ingresó al mercado utilizando los servicios de un representante exclusivo para posteriormente asumir la total responsabilidad de la distribución. El caso de General Foods muestra algunas particularidades. Cuando esta compañía estadounidense ingresó al mercado en 1954 para comercializar café instantáneo, logró rápidamente el éxito capturando más del 80% del incipiente mercado. Luego aparecieron otros competidores y la porción de mercado controladse redujo al 8%, fundamentalmente por falencias relacionadas con el sistema distributivo. En 1971 se estableció Ajinomoto - General Foods, joint venture que aprovechó eficientemente la red de distribución de Ajinomoto, logrando recuperar así aproximadamente un 20% del mercado.

El tamaño de la red de distribución a seleccionar debe adaptarse al tipo de productos que se desea comercializar. Por ejemplo los productos de consumo suntuoso no requieren gran cantidad sino experiencia y buena localización de sus distribuidores. Para estos productos, unos 20 ó 30 grandes almacenes estratégicamente ubicados en grandes ciudades sería más que suficiente. Tal es el caso del chocolate Godiva (Bélgica) o los cosméticos de Clinique (EE.UU.). Por otra parte si se trata de productos genéricos dirigidos al mercado masivo tal como afeitadoras, té, zapatos o bebidas alcohólicas entre otros, es necesario establecer una red de minoristas y mayoristas de alcance nacional. Nestle, Nippon Lever y Procter & Gamble son todos ejemplos de compañías que han establecido vastos canales de distribución para sus productos.

Los casos expuestos engloban las diversas formas en que se puede plantear la distribución, siendo en general similar a lo que se observa en otros países. El caso Amway y Tupperware constituye una excepción a la regla general que siguen las empresas extranjeras en Japón, ya que decidieron distribuir sus productos en forma directa desde una primera instancia, más aún, utilizando una metodología de distribución que hasta ese momento no había sido probada fehacientemente en Japón, con los consiguientes riesgos económicos. En la actualidad pocas empresas podrían repetir esta experiencia.

La empresa extranjera que pretende introducir un nuevo producto es la que tiene la mayor experiencia sobre la forma más idónea para comercializarlo y conoce mejor los requerimientos de sus clientes, por ello, están capacitados para asesorar a su distribuidor sobre nuevas formas de venta que ya hayan tenido éxito en otros países, siempre y cuando interprete correctamente los factores culturales y otras particularidades del medio local. Por ejemplo, Kellog’s, con una presencia de más de 30 años en Japón y el 60% del mercado de los cereales (copos de trigo), hace constantes entregas de panfletos a sus distribuidores donde explica los diferentes aspectos de la técnica de ventas de sus productos, la mejor forma de exhibirlos en las góndolas, la ubicación más apropiada dentro del salón de ventas, etc.

La predicción de las tendencias va más allá de lo coyuntural. Requiere de un ejercicio mental y una capacidad analítica que difiere de la actividad rutinaria de todos los días. En la conducción de negocios internacionales, especialmente si se trata del Japón, este requerimiento es más difícil por la increíble dinámica que se observa en el medio. Si el objetivo es la venta de bienes o servicios en Japón, obviamente deben analizarse e identificarse las tendencias fundamentales que afectan la demanda tal como lo hacen las empresas exitosas. A título ilustrativo se pueden sintetizar algunas de las más representativas que se verifican actualmente.

Cada uno de estos fenómenos socio económicos, que han sido tratados en mayor detalle en los capítulos 3 y 4, han generado diversas oportunidades comerciales en una variedad notable de rubros.

Los cambios en el ritmo de vida y valores en la sociedad se plasman en oportunidades concretas de negocios para aquellas empresas que siguen fielmente los axiomas básicos de la mercadotecnia, es decir, analizar, identificar, producir y vender lo que desean y demandan los clientes. Este aspecto, toma una especial relevancia en el mercado japonés por la velocidad con que se están operando las transformaciones. Especialmente, hay que agudizar la capacidad de pronosticar y leer constantemente los signos de cambio que se van generando para determinar el momento más oportuno para los negocios. Como ejemplo, los quesos franceses fueron importados por primera vez hace 25 años por Kinokuniya, una conocida cadena de almacenes de Tokio. En aquellos tiempos los clientes no se interesaban por un producto poco conocido para los japoneses, que además despedía un aroma penetrante y poco familiar. Como resultado los importadores tiraron casi la totalidad del primer embarque. Sin embargo los tiempos han cambiado. La internacionalización alcanzada por los japoneses también se ha hecho extensiva a lo gastronómico. Kinokuniya, que tuvo la paciencia y esmero para educar a sus clientes, ahora es uno de los principales importadores de quesos procedentes del mundo entero.

En lo concerniente a las perspectivas futuras pueden identificarse algunos signos que requerirán de mayor estudio.

Hay otras tantas tendencias que se insinúan en el orden social, político y económico como los cambios en los patrones de la inversión externa japonesa, la transferencia de la estructura productiva al exterior, la ayuda oficial para el desarrollo y la creciente presencia política del Japón en el Asia y el mundo. La política económica tenderá a dar mayor importancia a la demanda interna que al mercado externo. Al mismo tiempo se tratará de lograr una estructura económica más abierta y transparente. El gobierno está facilitando las inversiones directas en el Japón, desregulando los sectores energético, las telecomunicaciones, el mercado financiero, la distribución, etc. Estos son signos claros y positivos que deben ser estudiados en profundidad ya que afectarán directamente las posibilidades de América Latina, tanto en lo que hace a su rol como receptor de ayudas financieras, inversiones directas del Japón, así como potencial proveedor del mercado japonés.

Muchas veces, los esfuerzos de las empresas extranjeras por colocar sus productos en el mercado japonés se ven frustrados por diferentes barreras. En los últimos años, los aranceles de importación en el Japón se han venido reduciendo rápidamente alcanzando niveles más bajos que en otros países industrializados. Por lo tanto, en la actualidad no constituyen un impedimento en el flujo del consumo internacional. Sin embargo, las barreras no arancelarias son más difíciles de identificar y superar. Entre éstas se suele mencionar por ejemplo a la estrecha relación que mantienen las diferentes compañías que pertenecen a un mismo grupo empresario, llamado Keiretsu. Sus integrantes prefieren proveerse de los productos fabricados por otra empresa del mismo grupo, relegando a terceros proveedores. Algo similar ocurre con las cadenas de comercialización dependientes de una determinada empresa, que tienden a vender solamente los productos fabricados por la empresa madre.

Se menciona la falta de transparencia y el exceso de burocracia en los procedimientos administrativos del gobierno en lo atinente a la emisión de permisos para la importación o venta de determinados productos tales como los alimentos, bebidas, flores, farmacéuticos etc. o que por falta de desregulación, los costos de acceso a los puertos japoneses son excesivos comparados a los de otros países.

El caso del arroz es típico de aparentes barreras no arancelarias. Técnicamente, Japón abrió el mercado del arroz a las importaciones en 1995 y se acordó que el país importaría cuotas fijas crecientes de ese cereal. Luego del año 2000, el sistema de cuotas sería reemplazado por impuestos a la importación. Siguiendo con lo pactado, Japón importa (400 mil toneladas en 1996) pero los consumidores no lo aceptan. Según los empresarios extranjeros, la razón es que el gobierno, quien centraliza las compras, no ha dado a los consumidores la oportunidad de acostumbrarse al sabor, porque lo mezclan con arroz local o lo usan para enviarlo como ayuda para el exterior a países con problemas alimentarios.(5 Ver página siguiente)

También hubo actitudes extremas buscando evitar la entrada de productos extranjeros. Entre algunos se destacan aquéllos que sostenían que la nieve japonesa es de una composición diferente a la extranjera por lo que los esquíes importados no ofrecían las suficientes garantías de seguridad. Un político importante, en su celo protector de la agricultura local, llegó a decir que los estómagos de los japoneses son más largos que los de los occidentales, por ende algunos alimentos importados tales como la carne no se adecuan a su proceso digestivo. Afortunadamente, el éxito de muchas compañías extranjeras relega este tipo de expresiones a la lista de casos anecdóticos.

Otros ejemplos, por el contrario, corresponden a la larga lista de «excusas» que enumeran las empresas que no han tenido éxito al tratar de vender su producto. Por ejemplo, sostener que las dificultades del idioma japonés constituyen una barrera no arancelaria, o bien, que los requerimientos sanitarios de empaque y los reglamentos de marcado, etiquetado y publicidad de productos no son justos. Algunos llegan a calificar de injusta la publicidad que hacen las empresas japonesas para convencer a los consumidores de que sólo sus productos pueden satisfacer sus necesidades.

Desde una perspectiva latinoamericana, estas discusiones no deben distraer mayormente a los potenciales exportadores. El esfuerzo necesario para enfrentar política y comercialmente el problema de las barreras no arancelarias es muy grande. Por ende, al menos bajo las premisas actuales, muchos consideran que es preferible, más práctico y realista tratar de unificar los esfuerzos, analizar e identificar las barreras y hacer un seguimiento minucioso y ordenado de las medidas más que a criticarlas. Un ejemplo es el caso de las negociaciones con los EE.UU. en lo atinente a la liberalización del mercado agropecuario de Japón. Gracias a estas negociaciones, las naranjas en su estado natural, que hasta ese momento eran relativamente caras, comenzaron a ser importadas en grandes volúmenes con el consiguiente derrumbe en los precios. Sin embargo, el nivel de ventas se redujo ya que su imagen ante la vista de los consumidores se desvirtuó, pasando de ser un producto de cierta jerarquía a uno cotidiano. Desde el punto de vista del consumo diario, las amas de casa se mostraron reticentes frente a estos cítricos importados porque la cáscara es más dura que los de origen local, siendo difíciles de pelar. Curiosamente, en los hogares japoneses no existe la costumbre de preparar jugo de naranja. Esta situación generó la posibilidad de introducir naranjas peladas, enlatadas en almíbar muy suave que preservar el sabor original del cítrico procedente de México.

En el marco de las mismas negociaciones comerciales entre Estados Unidos y Japón se liberalizó la importación de jugo de naranja. Paradójicamente, Brasil se convirtió en el principal beneficiado por sus precios más competitivos. Brasil capturó un 70% del mercado japonés del jugo de naranja para consumir en forma pura y para usar como materia prima en bebidas y otros productos. Gigantes brasileños como Citrosuco Paulista SA, Cutrale SA y Cargill Agulicola SA ya están embarcados en agresivos programas de trabajo. Citrosuco y Cutrale tienen planes para establecer una central de distribución de jugo de naranja en la zona centro de Japón, contemplando la construcción tanques para almacenar el producto que podrá ser enviado por barco directamente desde Brasil. También contempla la instalación de infraestructura necesaria para mezclar distintos tipos de jugos de naranja.

Japón es el segundo importador mundial de carne vacuna luego de Estados Unidos. La eliminación de restricciones a las importaciones en Abril de 1991, también como resultados de presiones estadounidenses, determinó el notable aumento de las importaciones de carne vacuna. La liberalización significó una reducción de los aranceles del 70% para el año fiscal 91, a un 60% para 1992 y un 50% en 1993. Los aranceles deben bajar hasta un 38,5% hacia el año 2000. El consumo per capita promedio se incrementó rápidamente, alcanzando 12,3 kg. en 1995. La zona de Kansai (ciudad de Osaka y sus alrededores) es donde más se consume carne vacuna con un promedio per capita de 17,3 kg. en 1995. Los precios al consumidor se redujeron a la mitad de los valores de 1989. Tal como se indica en el cuadro 8.3, el consumo en el país creció de 200 mil toneladas a un millón en 1994 y se estima que ascenderá a 1.300.000 en el año 2000. Este aumento del consumo se dio a expensas de la carne de cerdo y la de pollo.

CUADRO 8.3 : MERCADO DE CARNES ROJAS

Fuente : Banco Mundial, OECD

Hasta ahora, los principales proveedores de Japón son Australia y Estados Unidos. La carne procedente de este último país ha capturado casi el 30% del mercado en virtud a intensas campañas publicitarias, que según algunas estimaciones han ascendido a los 100 millones de dólares. Actualmente, Argentina sólo puede aprovechar parcialmente esta coyuntura, proveyendo carne cocida porque su población ganadera no está libre aún de la Fiebre Aftosa según las exigencias japonesas. Japón requiere que el país proveedor de carne sea libre de aftosa sin vacunación y que demuestre científicamente la ausencia de actividad viral a riesgo cero. El reciente acceso de la carne argentina a los Estados Unidos podría constituir un eslabón para llegar también al mercado del Japón. Es importante no desaprovechar el momentum y continuar con el esfuerzo.

De esta manera, concesiones logradas en el orden político fundamentalmente por los países industrializados, han generando interesantes oportunidades para países de Latinoamérica. Solo hay que saber aprovecharlos.

Los grandes cambios del Japón son novedosos, inclusive para los propios japoneses. Decenas de países están siguiendo atentamente la evolución de este gran mercado. Hay que preguntarse si nuestros gobiernos, nuestras empresas, nuestros investigadores, están haciendo un seguimiento con la intensidad, continuidad y seriedad que ese mercado merece. La respuesta la tiene el lector.